记者在重庆市采访国有企业，深深感到，在这个国有经济占很高比重的老工业基地，正在进行一场国有企业改革的攻坚战。任务虽然艰巨，困难虽然很多，但透视重庆几个成功的典型，人们欣喜地看到了国企改革的希望。
自“八五”以来，涪陵市工业经济一直保持了良好的发展势头，工业总产值平均每年增长30％以上，经济效益综合指数平均为93．6。这其中，国有大中型骨干企业发挥了重要的支撑和拉动作用。一批几年前的亏损大户或濒临倒闭的企业，现已发展成为利税大户。涪陵搞好国企的诀窍，在于建立了一个良好的企业经营者机制。
能人可以救活企业，庸人也可以毁掉企业。纵观涪陵的重点发展战略，他们的气魄与胆识很大部分都体现在建立经营者的机制上——选拔、考核、激励、约束、淘汰。他们严格把好企业经营者选配关。各重点企业的厂长经理由有关部门从企业、机关、事业单位不拘一格精心挑选，再由组织部门考核任命。去年，从党政机关选择了28名年轻干部，经培训后充实到了重点企业工作。为了用好企业家资源，涪陵激励与约束并举，让企业家“政治上得荣誉，经济上得实惠”。从1994年开始，涪陵设立市长奖励基金，对有突出贡献的企业家实行重奖。根据经营业绩按档次奖励，最低3万元，上不封顶，奖励当年兑现70％，其余30％作风险抵押金。5年间，重奖企业家约30人次，奖金总额超过200万元。
与激励机制相对应的是，重点企业的厂长经理要就企业的经营收入、实现利税、资产保值及技术改造投入等内容与市政府签定目标责任书，由经贸委牵头组织有关部门每年进行一次考核。内容包括经营战略、基础管理、现场管理、专业管理、党建及政治思想工作6个方面，企业家获奖名单在考核的基础上提出。如果企业经营业绩下降，从他们头一年奖金中扣出的30％风险抵押金将不再补发而上缴财政。业绩连续下降的厂长经理将被免职。
几年来，涪陵国有重点企业没有出现企业家流失和“落马”现象，一批企业家的名字与企业的辉煌连在了一起：吴运禄——使涪陵卷烟厂从亏损大户一跃而成为利税大户，综合经济指标名列全国同行业第13位；白礼西——将涪陵制药厂发展成为实力雄厚的太极集团；薛同建——创建出一个现代化的建陶企业。
今年4月14日，江泽民总书记来到重庆庆铃汽车公司。在车间里，在隆隆的机器旁，江总书记与一线工人亲切交谈，向企业负责人详细询问。当他得知企业实行股份制后，拿到的钱没有乱花，而是用来搞技术改造、开发新产品，同时强化内部管理，企业效益连年大幅增加时，脸上露出了满意的笑容。他说，庆铃的发展说明，按照中央提出的深化国有企业改革的方针，大胆探索，扎实工作，国有企业改革就一定能取得突破性进展。
庆铃是从一家老国有企业起步的，如今已转制成为国有控股的海外上市国际化企业，全球许多著名战略投资者成了庆铃的股东。庆铃的产品四次获国家质量统检第一名。1997年庆铃的经济效益居全国汽车行业第二位，与1991年相比，总资产增长6倍，达88亿元，净资产增长12倍，达40亿元。庆铃的经验是：掌握市场规律，实现持续发展。
庆铃最初生产“山城”牌汽车，后又仿制“解放”和“东风”，是行业的落后者。在激烈的市场竞争中，他们认识到：跟在别人后面爬不行，与别人保持平行也不行，要创造自己的优势，成为先行者。
在“七五”期间，由于市场“缺重少轻”，全国众多厂家蜂拥而上投资低、中档水平的轻型车。庆铃人分析，低水平的重复建设必然形成低层面市场的过剩供给，应迅速开拓立体结构中的高层面市场。因此，他们没有追潮赶风，而是引进了国际80年代先进水平的日本五十铃N系列商用车投放市场，与竞争者的产品档次拉开了距离，培育出了一个新的消费层面。此后，庆铃人又在琢磨，当满足商品基本性能后，用户的消费口味悄然提升，必将对车的舒适性和外观提出新的要求。于是，他们决策发展五十铃N系列新款100P车。经过3年多努力，新款车投放市场后，庆铃的市场份额迅速增长。当有的厂家追随模仿生产100P车时，庆铃人没有陶醉于现有优势，而是继续寻找和培育新的市场。他们看到皮卡轿货车是一种既具载货功能且乘坐舒适的产品，潜力极大。于是决策，用低于竞争者价格的同档产品去拓展皮卡车消费市场，并立即进行五十铃最新款式皮卡车换型。1997年庆铃的销售额已占全国皮卡车市场份额的50％，新款皮卡车也已完成换型准备。同时，庆铃又展开了系列变形车的开发。
庆铃在6年间完成了N、T两大系列换型和多功能车的开发，培育出3个高层面的市场，平均不到3年就推出一轮新产品。庆铃研究和把握了市场规律，制定出正确决策，跳跃发展，后来居上，得到了市场的回报。
“CHINA”是中国，也是陶瓷。我国是全世界最大的陶瓷出口国。但是，在科技革命的浪潮中，一些发达国家的陶瓷品悄悄地赶上和超过了我们。
谁也想不到，“让CHINA再辉煌”这句口号，竟出自一家当时名不见经传的重庆兆峰陶瓷有限公司。公司的前身重庆瓷厂始建于1958年，到90年代初，还在使用20年代水平的简单机械和砖砌隧道窑进行生产，产品质量和经济效益均排在同行业1000名之后，固定资产净值仅为250万元，到1991年已累计亏损1060万元，资不抵债，濒临破产。
面对重重困难，是两眼向上等靠要，还是靠自己振奋精神拼死一搏，靠改革起死回生？公司团结全体员工，确立了“从1000名到第一名，从特困企业到现代企业”的发展战略，“让CHINA再辉煌”成为全体员工的奋斗目标。在1991年全国陶瓷行业改组改造项目的招标中，公司以“采用高新技术，改造传统行业，发展高档陶瓷”一举中标。
通过周密的市场调查分析，公司将市场定位在国内高档瓷、国际中高档瓷市场上。产品质量要求达到“白如玉，声如磬，明如镜”。技术装备做到高技术、高起点、一步到位，引进国际最先进的技术，使中国传统陶瓷技艺同德国高科技的技术装备有机结合起来。他们排除种种阻力和干扰，打破“近亲繁殖”的格局，从江西、湖南、山东引进专门人才。公司过去仅有两名大学生、十余名中专生，今天已拥有400名大中专技术人才，聚集了一批来自全国各地的陶瓷专家和能工巧匠。
“兆峰”如愿以偿。产品质量跃居全国第一，是我国同行业中第一个获得国际权威机构“SGS”颁发的产品质量认证证书、通过美国食品药物检验局“FDA”标准和“ISO9001”认证的企业。在全国消费者协会对高档陶瓷的跟踪调查中，兆峰陶瓷产品被确认为“销量第一名、市场占有率第一名、市场覆盖率第一名、品牌知名度AAA级、质量满意度AAA级、消费者满意度AAA级、品牌影响度AA级”。兆峰产品已从农村走向城市，从重庆走向国际市场，销往几十个国家和地区。1997年人均创利税居全国同行业第一名。公司原下岗工人全部得到安置，还新增就业1000人。
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